Négociation : quelques techniques avant d’entrer dans l’arène

Demain est un grand jour, vous avez reçu pour mission de mener les négociations annuelles et surtout d’aboutir à un accord.

Vous connaissez votre marge de manœuvre, vous avez multiplié les bilatérales avec les organisations syndicales, vous avez entre les mains un projet d’accord rédigé par un éminent juriste et surtout vous savez que :

« la négociation est une activité qui met face à face des acteurs qui, confrontés à la fois à des divergences et à des interdépendances, choisissent de rechercher volontairement une solution mutuellement acceptable qui leur permette de créer, maintenir ou développer une relation »

Si l’expérience, la connaissance du contexte et des acteurs sont vos principaux atouts, je vous propose une synthèse sur les différentes techniques de négociation utilisables en fonction de la conflictualité, des rapports de pouvoir, des types de personnalités...

TELECHARGER : GUIDE_la_negociation.ppt

Quelques exemples de ce que vous trouverez dans ce document.

Le jalonnement : consiste à aborder tous les sujets par touches légères et successives

Avantages: jalonner le champs de la négociation, réversibilité, connaissances des argumentations adversaires

Inconvénients: déstabiliser ou agacer un esprit cartésien

 Le salami: succession de marchandage par la répétition de ses positions

Avantages: praticable en toutes circonstances, facile à utiliser, efficacité (conflictuelle)

Inconvénients: pas de possibilité  d’accord si les écarts sont trop importants, conflictualiser la négociation

Le pivot factice : dans un premier temps résistances et discussions vives puis formulation d’une proposition proche du donnant/donnant

Avantage: obtenir une forte compétitivité

Inconvénients: risque de rupture, orientation conflictuelle, perte de confiance

En quête d’authenticité au travail ?

Analysez vos motivations personnelles.

Sans pour autant devenir un « Maître Zen », peut-être pouvons-nous réfléchir à une vie authentique au travail en agissant en accord avec nos motivations profondes.

Dans cette quête d’une plus grande authenticité, je vous propose de vous munir d’un cahier, d’un crayon et d’engager un travail d’analyse de vos comportements au travail.

• Éléments de réflexion

Dans un cahier personnel, notez vos observations personnelles à partir des questions suivantes :

- Quand vous sentez-vous le plus motivé ?

- Quand êtes-vous le plus vous-même ?

• Exercice d'auto-observation

Cette semaine, notez les moments où vous vous sentez le plus en harmonie avec vous-même.

(+) Qu'est-ce qui contribue à ce sentiment ? Comment ce sentiment se manifeste-t-il physiquement ?

(-) Cette semaine, notez les moments où vous vous sentez le moins en harmonie avec vous-même. Qu'est-ce qui contribue à ce sentiment ? Comment ce sentiment se manifeste-t-il physiquement ?

→ Quelles tendances avez-vous observées d'après ces observations ?

→ Quelles mesures prendrez-vous, compte tenu de ce que vous avez appris sur votre vous ?

Evaluation 360 ° : Quand mes collaborateurs font partie du jury

Lors de votre dernier entretien d’évaluation, votre responsable vous l’a enfin avoué « vous avez le tempérament et les résultats d’un futur manager ».

 Votre joie intérieur était à son comble pourtant il a complété cette phrase en indiquant que comme tout haut potentiel, « la politique RH de la maison était de vous soumettre à une évaluation 360 ° ».

Certes vous avez prêté une attention particulière à la suite de l’entretien mais votre curiosité pour cet instrument de promotion sociale n’a plus de limite : alors ça ressemble à quoi un 360 ° ?

1) La définition du 360° feedback

L'outil 360° feedback permet aux membres d'une organisation de recevoir du feedback sur leur performance, anonymement et de la part les principaux types de collaborateurs avec lesquels ils travaillent.

Dans cette définition anglo-saxonne, le terme de performance est à entendre dans un sens élargi : cela concerne l'ensemble des compétences managériales mises en œuvre par I’évalué et non pas seulement ses résultats observables.

Contrairement aux approches traditionnelles d'évaluation de la performance (entretiens annuels, notation), le concept de 360° feedback ne s'appuie pas seulement sur le supérieur hiérarchique comme source d'information. En effet, il fait appel au supérieur hiérarchique mais également aux pairs, fonctionnels et subordonnés, et dans certains cas précis aux fournisseurs et aux clients  (on  parle alors de  540° feedback).

L'évalué peut également comparer ces différentes évaluations avec sa propre auto évaluation afin de mesurer les écarts entre sa propre perception et celle des principaux interlocuteurs.

Je vous propose donc un exemple d’outil 360 °

TELECHARGER : OUTILS_360.pdf

Ainsi qu’un référentiel de compétences de management « standard » qui pourrait être intégré dans cette évaluation :

 

TELECHARGER : REFERENTIEL_Competences_manager.doc

2) Les différentes utilisations du 360° feedback

Un premier niveau de distinction : Développement vs Evaluation

Globalement, le feedback obtenu grâce au 360° peut servir deux buts principaux :

-     Le développement des individus : dans ce cas, les résultats sont confidentiels et les individus sont supposés progresser en termes de comportements sur la base du feedback qu'ils ont reçu ;

-     L'évaluation des individus   dans ce cas-là le feedback n'est pas confidentiel et il peut être utilisé dans le cadre de l'entretien d’évluation par la hiérarchie ou les ressources humaines et il peut alors entrer dans le calcul de la rémunération ou la gestion des carrières.

Un second niveau de distinction : Dimension collective vs. Dimension individuelle :

- La dimension collective : dans ce cas, tous les managers d'un certain niveau sont concernés et l'objectif peut être d'évaluer ou de faire progresser l'ensemble de la population des managers sur des critères ou compétences clairement identifiés et identiques pour tous : on trouve ici des objectifs de développement du management , de renforcement de la culture autour de valeurs ou de compétences clés, d'évaluation du niveau de compétences des managers, voire de benchmarking.

- La dimension individuelle : ici l'application de l'outil est ponctuelle et répond à un besoin précis qui peut être déterminé par le manager lui-même (objectif de développement personnel) ou par les ressources humaines (objectif d'évaluation d'un haut-potentiel avant décision de carrière) dans ce cas-là, l'application de l'outil ne concerne pas un ensemble de managers à un même moment, mais plusieurs d'entre eux à des moments précis et différenciés de leur carrière.

Une idée à 1 million d'euros : Eloge de la boîte à idées renovée

Votre entreprise est à la recherche de bonnes idées pour faire des économies ou développer son offre-client et bien sûr vous avez eu le reflexe "boîte à idées". 

Le concept n'est pas nouveau et il vous faut convaincre...

Au travers de deux exemples d'innovations participatives encores appelées "système de management des idées", je vous propose de rénover cette notion finalement bien éloignée de la "valise en carton".

Ludovic Anfry, 35 ans, aime mettre ses idées en application. En 2001, au moment où le groupe Accor, son employeur, lance un programme d'« innovation participative » afin de stimuler la créativité de ses 150 000 salariés, cet ancien réceptionniste propose de faire éteindre systématiquement les téléviseurs dès que le client libère sa chambre.

C'est simple, mais il fallait y penser : l'idée rapporte entre 600 000 et 1 million d'euros d'économies à son employeur entre 2002 et 2003

Pour abonder dans le sens de ces programmes qui stimulent la créativité des collaborateurs , voici un article relayé par les sources suivantes : http://www.duperrin.com et http://innovation.zumablog.com.

 Retour d’expérience sur la démarche de « Air France Mexique » qui  vient également de mettre en place un Systeme de Management des Idées nommé IdeAF.

1. Vos idées nous intéressent !

Matthias Koch, Directeur Regional de Air France Mexique, donne des details sur le programme ideAF :

Lors de notre dernier sondage dans le cadre du projet Destination Développement 80% de nos personnels pensaient que la prise en compte de leurs idées était esssentielle.

Etre à l’écoute des idées et propositions et valoriser le savoir-faire de nos collaborateurs sont des éléments indispensables pour notre réussite. C’est pour ces raisons que nous avons décidé de mettre en place ideAF.

Avec ideAF nous allons renforcer encore d’avantage l’esprit d’innovation et la creativite qui existent déjà au sein de notre délégation.

IdeAF est ce qu’on appelle un « système de management des idées », c’est à dire un ensemble de pratiques qui permettent de faire émerger et de réaliser les idées de tous les collaborateurs. Les entreprises les plus créatives en Europe en ont mis en place.

Air France Cargo (QIS) et Air France Industrie (PIQ) ont lance des programmes semblables. Les meilleures idées viennent souvent des gens de terrain.

Le deuxième rôle de ideAF est d’accélérer et d’assurer leur mise en œuvre. Grâce à un traitement organisé, court et simple des idées dans l’entreprise. Une bonne idée n’est pas celle qui reste idée, mais celle qui devient réalité.

2. Objectifs de ideAF

a. Objectif économique :

- Améliorer la performance de l’entreprise

- Encourager l’innovation

b. Objectif social :

- Favoriser l’écoute

- Reconnaître le savoir-faire

- Valoriser nos collaborateurs

3. Fonctionnement de ideAF

a. L’organisation du système

Nous avons opte pour un système dit « décentralisé » dans lequel le management de proximité joue un rôle primordial. L'auteur de l'idée la discute avec son n+1, ce qui constitue une première reconnaissance et favorise l'écoute. Le n+1 organise l'évaluation de l'idée ou l'évalue lui-même et joue un rôle de facilitateur pour l’application locale de l’idée par son auteur. Une récompense est intégrée au processus même de traitement de l’idée. L’auteur de l'idee sait par avance qu’elle lui sera versée automatiquement dès lors que son idée sera acceptée.

b. Le pilotage du système

Le pilotage du système est sous la responsabilité du DQ, mais en étroite collaboration avec les RH, afin de s'assurer de la création d’un climat participatif.

c. Le circuit des idées

- La production de l’idée

Il s’agit de faciliter la production d’idées en levant les freins et en encourageant les contributions spontanées. Une personne ayant une idée doit savoir qu’elle peut l'exposer sans risque. Il est donc essentiel d'instaurer un climat de confiance et de valoriser la production d'idée.

- La formalisation de l’idée

Les auteurs d'idées peuvent formaliser leurs idées soient via e-mail ou par un formulaire sur support papier. Par la suite ce workflow pourrait être géré via Intranet (projet en cours). Dans tous les cas l'idée sera discutée entre l'auteur et son n+1.

- L’enregistrement de l’idée

Les idées sont centralisées et enregistrées par le Idea Manager (IM)

- Evaluation de l’idée

L’évaluation du dossier est effectuée soit par le n+1, soit le dossier est adressé à un expert. A l’issue de l’analyse, l’auteur est informé soit du rejet de l’idée (avec une explication claire des raisons du rejet) soit de son acceptation pour mise en application.

Il est essentiel que l'évaluation de l'idée se fasse dans un court délai. Nous avons mis en place un délai maxi de 7 jours.

- L’application de l’idée

L'auteur est appelé à mettre en ouvre lui-même son idée. Lorsque l’application nécessite d’autres compétences que celles de l’auteur, il est important de veiller à l’associer étroitement à la réalisation de son idée. L’application des idées représente la première manifestation de reconnaissance attendue par les auteurs : elle est le gage de la crédibilité du système

- La valorisation de l’idée et des auteurs

Nous avons crée un système de reconnaissance simple (système de points, échangeables contre des cadeaux et primes), afin de permettre la valorisation des idées et de leurs auteurs. une sélection des idées les plus remarquables par période est prévue. Ces idées seront mises en valeur par des actions de communication. Ainsi, ces idées pourront être reprises par d’autres personnes, voire généralisées dans toute l’entreprise en tant que Bonne Pratique.

- La diffusion de l’idée

La diffusion des bonnes idées au-delà du périmetre de la DR MEX, dans leur forme originale ou modifiée, est le point le moins abouti de ideAF. Afin de pouvoir réaliser à terme un partage formalisé des Bonnes Pratiques, au moins au niveau du CDL, voir au niveau du CI, il me paraît essentiel de mener des démarches similaires à celle de ideAF dans les autres DR et dans les CDL / Siège.

d. La communication

Elle se structure autour de quatre grandes fonctions :

- Donner une identité à la démarche : Nom, logo, visuels permettant l’identification du dispositif.

- Maintenir la démarche présente à l’esprit : Actions de promotion ponctuelles et régulières, affichage permanent des résultats, objets promotionnels comme stylos, bloc notes, tapis de souris, fond d’écran etc.

- Faciliter la participation à la démarche : Diffusion d’outils et de supports, individuels ou collectifs, présentant des techniques et astuces de créativité.

- Valoriser les individus et les idées : Promotion effective des idées, une diffusion large des témoignages d’auteurs d’idées, de Managers ….

e. Mesures de performance

Les indicateurs d'activité et de performance que nous allons suivre :

a.      Moyenne d'idées proposées par employé - Repartition par service

b.       Nombre d’idées retenues sur nombre d’idées proposées

c.      Idées realisées / idées retenues

d.      Répartition idées réalisées par sujet

e.      Economies et/ou recettes supplémentaires générées · Coût du système

Evaluer votre politique RH : Proposition de diagnostic

Le séminaire annuel de l’équipe RH approche et c’est le moment de définir les deux ou trois grands axes de travail et d’amélioration pour l’année à venir.

Vous avez déjà exploré avec votre équipe quelques classiques du management « gestion du temps, communication d’équipe, intelligence émotionnelle … »

Mais cette année, vous avez envie de reprendre à votre compte la citation suivante :

«  Si le rythme de changement à l’intérieur d’une organisation est inférieur au rythme de changement à l’extérieur, je suis convaincu que la fin est proche. »  PDG de General Electric en 1993.

Alors si votre volonté de changement est louable ; reste une question : Par où commencer ?

Je vous propose de le demander à votre équipe et d’utiliser comme base d’animation du séminaire une grille de diagnostic qui permettra à chacun d’identifier les points forts et les pistes d’amélioration envisageables pour « rénover » votre politique RH.

 TELECHARGER : OUTIL_diagnostic_des_RH.doc

 Ce modèle de diagnostic vous permettra d’évaluer votre politique RH en dix points :

1.         organisation stratégique       

2.         dotation          

3.         rémunération 

4.         gestion courante       

5.         appréciation de la performance        

6.         communication         

7.         formation

8.         santé et sécurité

9.         relations de travail     

10.       gestion des mouvements internes

Reste à adapter ce modèle à votre entreprise et à le diffuser à votre équipe en amont du séminaire pour que vous puissiez disposer d’une synthèse le jour J.

Mon bureau devient le bureau des plaintes...

 Depuis quelques temps vos collaborateurs viennent vous voir pour exprimer "bien des soucis".

Certes, vos capacités d'écoute et de reformulation vous permettent de gérer la situation mais tout ça vous fait perdre bien du temps.  Il est donc temps de travailler à la "gestion des plaintes ".

Je vous propose de dresser un état des lieux pour passer des plaintes à l’action et trouver la demande sous-jacente de vos collaborateurs.

1° PHASE ETAT DES LIEUX : Pourquoi travailler à gérer les plaintes de ses collaborateurs et ses propres plaintes ?

Exercice :Derrière chaque plainte se cache une demande.

1. Trouvez une à trois plaintes que vous avez.

2. Trouvez une à trois plaintes que vous avez notées chez d’autres.

3. Pour chacune, découvrez la demande non formulée.

Exemple de formulation positive des plaintes c.a.d « sous forme de demande »  :

Je suis surchargé.... Demandez de l’aide.  

Nous manquons de ressources.... Demandez à avoir une conversation sur les priorités.

Il nous faut plus de temps.... Examinez le délai d’exécution auquel vous vous êtes engagé et demandez une prolongation.

Nous devons changer la culture.... Quel aspect changeriez-vous en premier?

 

Comprendre pourquoi formulons nous des plaintes ?

S’abstenir de formuler des demandes : Souvent, les gens s’abstiennent de formuler une demande. Ils peuvent se plaindre intérieurement ou exprimer leurs doléances à d’autres, sans pour autant formuler de demande à la partie concernée. Cette situation peut être due à une réticence à demander de l’aide ou encore à la crainte de s’imposer.

Vivre avec des attentes non exprimées : Nous tenons souvent un dialogue intérieur sur ce que les autres devraient ou ne devraient pas faire. Mais nous ne leur formulons jamais de demande claire. Et lors qu’ils ne font pas ce que nous attendons, nous sommes déçus et fâchés.

Formuler des demandes peu claires : Il est insensé de s’attendre à ce que les autres sachent ce que nous voulons. Un bon coordonnateur formule des demandes précises et détaillées. Vous n’insultez pas votre interlocuteur en lui adressant une demande détaillée. Au contraire, vous augmentez les chances d’en arriver à une satisfaction mutuelle.

Ne pas se préoccuper du ton sur lequel la demande est formulée : Certains ne demandent pas, ils exigent. D’autres mendient ce qu’ils veulent. Dans les deux cas, nous mésestimons l’influence de notre attitude sur l’interlocuteur. Si nous nous montrons trop exigeants, nous risquons d’essuyer un refus; si nous sommes trop hésitants, nos demandes risquent de n’être pas prises au sérieux.

2° PHASE ACTION / Portez un regard nouveau

Exercice :

Pendant les deux prochaines semaines, observez et notez vos plaintes.

Demandez-vous :

Quelle est la demande sous-jacente ?

Qu’est-ce qui m’empêche de faire la demande ?

Exemples de questions pour faire émerger les demandes qui se cachent derrière les plaintes ?

Nous devons contester le système.... Quel aspect du système? Qui doit le changer? Qui dit qu’il faut le changer?

Il faut avoir une vue d’ensemble du problème.... Quelle est la vôtre?

Personne ne veut faire affaire avec cette division.... Qui ne veut pas faire affaire avec elle? Comment le savez-vous? Le problème vient-il d’une section particulière de la division?

Tout sera réglé après la réorganisation.... Qu’est-ce qui semble être le plus urgent ? Y a-t-il des choses que nous pourrions faire maintenant? Qu’est-ce qui peut être remis à plus tard?

Il faut que ce groupe de travail s’occupe de cette question....Y a-t-il d’autres façons de traiter cette question? Quels sont les aspects qu’un groupe de travail serait mieux à même de régler?

Ce qui n’est pas mesuré n’est pas effectué....Aucune partie ne sera effectuée? Comment le savez-vous? Comment savez-vous que c’est parce qu’on mesure une tâche qu’on l’accomplit?

Ceci ne passera jamais, n’y pensez pas.... Quelle partie a une chance de passer? D’après qui? Ça ne passera jamais?

C’est difficile de s’échapper du bureau.... À quel moment est-ce le plus difficile?

Je suis incapable de faire des présentations.... Quel genre de présentations? Devant quels auditoires? Portant sur quels sujets

À plus long terme :

Prenez l’habitude de faire cet examen, aidez d’autres à le faire, et observez les résultats dans votre milieu de travail.

Alors que répondriez-vous si je vous disais "j'ai l'impression que les réels problèmes ne sont pas abordés dans l'équipe"....

Sept pièges courants qui nuisent à notre efficacité

Certains signes ne trompent pas et vous l'avez remarqué, votre équipe ne fonctionne plus comme avant : il est peut être temps de faire le point sur vos pratiques de manager...

 

Je vous propose un exercice d'analyse sur sept pièges courants qui nuisent à notre efficacité. A l'issue de cette enquête, vous pourrez construire votre propre plan de développement personnel.

 

OUTIL : Pour_transformer_votre_leadership.doc 

Exemple :

Combien de fois m'arrive-t-il de dire "ils auraient dû savoir, ils auraient dû me consulter" ?

 Rarement    1    2    3    4    5    Plus souvent que je ne voudrais

Impact : C'est une façon de juger les autres au lieu de reconnaître sa part de responsabilité

L'emploi de formules comme « Ils auraient dû » entraîne beaucoup de conséquences négatives. Les employés peuvent reprocher au chef de s'ériger en censeur ou en juge et de trop se plaindre.Faire des commentaires pour aider les autres à voir de nouvelles possibilités d'action n'est pas la même chose que critiquer, juger ou potiner. Se plaindre est une échappatoire.

La confiance dans le leader risque d'être minée, car les employés opèrent souvent un transfert de responsabilités. Se plaindre ou prouver que l'autre a tort entraîne une perte d'énergie, et souvent des tensions. Les gens gardent des informations pour eux, par peur des critiques.

Questions à se poser pour dépasser ce piège :

§         En quoi est-ce que je contribue à cette situation ?

§         Est-ce que je traite les problèmes de façon à les faire comprendre au lieu de me plaindre ?

§         Est-ce que je vois que l'emploi du « Ils auraient dû » revient à blâmer quelqu'un et à nier ma responsabilité dans une situation à laquelle j'ai contribué ?

§         Est-ce que je suis prêt à dire ce que j'ai à dire avec respect et sincérité, sans blâmer ni juger quiconque ?

§         Est-ce que j'accepte de changer quelque chose en moi au lieu de donner tort à quelqu'un ? Modèle pour la conception d'une pratique

Éléments à considérer dans la conception d'une pratique	Exemples de pratiques
1. Quel est l'attribut ou la caractéristique que je veux changer pour devenir un leader plus transparent ?
2. Sur quelles choses précises vais-je me concentrer ?
3. Quel est le calendrier prévu pour mes nouvelles pratiques ?
4. Aurai-je besoin d'aide ? Si oui, de quelle sorte et de qui ?
5. Comment saurai-je que je fais des progrès ?
6. Quelles sont les défaillances que je pourrais éprouver, et comment les surmonter ?

L'auditeur qualité est un être prévisible

Votre entreprise s'est engagée dans une démarche de certification ISO 9001 V 2000 et les termes "processus, amélioration continue, pdca et système de management de la qualité" font désormais partie de votre langage quotidien.

Pourtant une question vous brule les lèvres "Mais que va bien pouvoir me demander ce cher auditeur qualité ?"

Bonne nouvelle : l'auditeur qualité est un être prévisible.

Vous trouverez ci-dessous un lien vers un questionnaire d'audit vous permettant :

-d'aborder en toute sérénité cet entretien

- de construire votre plan d'action en vue de l'audit.

OUTIL_questionnaire_audit_iso_9001.pdf

Si vous souhaitez une première approche des exigences de la norme ISO, je vous propose cet outil synthétique pour auto-évaluer votre processus rh.

OUTIL_Questionnaire_d_evaluation_PROCESSUS.pdf