24.09.2006
Vous avez besoin de mettre de l’ordre dans vos idées : éloge de la « carte heuristique »
Un gobelet d'eau "Culligan" à la main, vous déambulez dans les couloirs en pensant qu'il vous arrive de plus en plus souvent de :
- sortir de réunion avec 10 pages de notes mais sans avoir en tête une vision globale du sujet,
- vous sentir légèrement dépourvu pour présenter un plan d’actions en 45 minutes devant le Comité Directeur avec une seule feuille dans les mains.
Bref, vous vous posez la question de votre capacité à structurer l’information.
Pour limiter votre consommation quotidienne de Dafalgan, voici quelques informations sur la technique des cartes heuristiques encores appelées mind mapping ou cartes mentales...
A quoi ça ressemble ?
Utilisation de cartes pour l'organisation d'un stage de formation et la réalisation d'un exposé retraçant la légende d'Oedipe.
Télécharger : exemples_cartes.ppt
Que peuvent m’apporter les cartes heuristiques ?
- Dessiner l'information et donc adopter une présentation non-linéaire plus proche de nos représentations naturelles,
- Obtenir une vue d'ensemble de l'information, structurer les idées et faciliter leur restitution,
- Donner un cadre pour réfléchir ou susciter la participation en réunion,
- Adopter une démarche ludique dans l’assimilation de l’information.
http://www.petillant.com/ et http://blogokat.canalblog.com/archives/2005/04/24/458285....
Comment en réaliser une carte ?
Un exemple pour déterminer les priorités de la semaine :
Au centre de la page, noter le numéro de la semaine en cours. Déterminer les grandes orientations pour la semaine (contacts, animation, voyages, idées...) et créer autant de branches en partant du centre.
Sur chaque branche, ajouter ensuite les actions à faire. Au fur et à mesure que la semaine se passe, d’autres actions viendront s’ajouter aux branches existantes.
Comment structurer ma pensée ?
Voici 7 plans-types qui vous permettront de définir les branches principales de votre carte heuristique et surtout d'avoir une vision globale du sujet que vous souhaitez traiter :
Plan par points de vue
Nom et points de vue de différents acteurs ou personnes concernées
Plan récapitulatif 1
Contexte
Objectifs, missions
Moyens (financement, personnel)
Statut, fonctionnement
Bilan positif négatif
Propositions, modifications
Plan récapitulatif 2
Situation actuelle
Facteurs explicatifs de l’évolution
Différents points de vue
Conséquences
Solutions adoptées
Précautions nécessaires ou conditions de réussite
Répartition des cations entre les différents acteurs / membres de l’équipe
Plan du diagnostic médical / résolution de problèmes
Qu’est-ce qui ne va pas ?
Que pourrait-on faire pour que cela aille mieux ?
Quelles en seraient les conséquences ?
Quelle décision prendre ?
Plans scientifiques / sciences humaines
matériel utilisé
méthode
résultats
interprétation de ces résultats
observations faites
problème posé à leur sujet
conséquences pour l’action (décisions à prendre)
Plan pour exprimer des opinions
Politique, Stratégie
Esthétique
Philosophique
Éthique, morale
Technique
Plans qui utilisent les clivages classiques
Quoi, qui, où, quand, comment, pourquoi
En apparence, en réalité
Objectifs, moyens
Objectifs (court, moyen, long terme), contraintes, moyens
Hier, aujourd’hui, demain Bilan, perspectives
Avec, sans Pour, contre Avantages, inconvénients Convergences, divergences
Situation, problème, résolution, information
Niveau collectif, niveau individuel Intérêt général, intérêt privé
<a href="http://www.technorati.com/claim/appuv4dm4y" rel="me">Technorati Profile</a>
17:55 Publié dans organisation personnelle | Lien permanent | Commentaires (0) | Envoyer cette note | Tags : Carte heuristique, mind-mapping, carte mentale, plan, efficacité personnelle, organiser, idées
Formaliser le processus RH : Comment et quelle utilité ?
Le Responsable Qualité vous l'a dit « il va falloir formaliser votre processus RH en vue de l'audit de certification ».
Cependant, vous êtes légèrement dubitatif devant la définition qu'il vous a donné d’un processus : « ensemble de moyens et d'activités coordonnés qui transforment des éléments entrants en éléments sortants en y incorporant de la valeur ajoutée ».
Le même Responsable Qualité vous indique d’ailleurs que pour formaliser votre processus il suffit de décrire ce que vous faites chaque jour en veillant toutefois à répondre aux bonnes pratiques de gestion formulées par la norme ISO.
Pour vous réconcilier avec la notion de processus et permettre à vos équipes de s’y retrouver, je vous propose une grille de lecture reprenant les activités d’un service RH telles que les envisage la norme ISO 9001 V 2000.
Télécharger : PROCESSUS_Gerer_les_RH.doc
Pour chaque activité, l’exercice consistera avec votre équipe à :
Formaliser le « comment réalisons-nous cette activité » (le recrutement par exemple) : Avec quel outil, quel support ? Qui intervient ? Quel trace ai-je de cette activité ? Que pourrais-je montrer à l’auditeur qualité ?
Mettre en place les tableaux de bord permettant de suivre cette activité en terme quantitatif et qualitatif C.a.d répondre à la question combien avons-nous fait de …. ? De qui s’agit-il ? avons-nous tenu nos délais ? Et surtout comment savons nous que ce que nous avons fait a été efficace ?
Cet exercice de formalisation devrait vous permettre de découvrir :
- des opportunités de standardisation des outils et pratiques,
- votre capacité à mesurer l’efficacité des actions conduites sur la base d’indicateurs objectifs.04:30 Publié dans qualité et rh | Lien permanent | Commentaires (1) | Envoyer cette note | Tags : processus, qualité, certification, iso, rhindicateurs
Besoin spécifique de formation : Comment passer commande ?
Ces dernières semaines, vous avez consulté une bonne dizaine de catalogues de formation mais sans succès.
Ce que vous cherchez n’existe par « sur étagère » et le temps passe : la direction, le responsable du projet, sans parler du comité d’entreprise, s’impatientent.
Vous allez devoir écrire votre premier cahier des charges et expliquer votre besoin à un organisme de formation qui se chargera de développer une offre spécifique pour votre entreprise.
Certes, vous connaissez le métier, le contexte et les enjeux mais traduire tout ceci en mots s’avère plus compliqué que vous ne l’aviez envisagé au premier abord.
Pour vous guider dans la rédaction de ce cahier des charges de formation, vous trouverez ci-dessous une trame qui vous permettra de cibler les informations essentielles à transmettre au prestataire.03:10 Publié dans formation - gestion des compétences | Lien permanent | Commentaires (0) | Envoyer cette note | Tags : formation, cahier des charges, spécifique, irp, direction, enjeux
Il faut de tout pour faire un monde et une équipe
Hervé préfère produire des rapports écrits et détaillés que de se prononcer immédiatement en réunion, Dominique est perçue comme distante par ses collègues, Stéphanie est particulièrement à l’aise en représentation externe et en réunion…
Mais Hervé trouve Stéphanie superficielle, Dominique ne dit rien mais n’en pense pas moins et Stéphanie ne manque pas une occasion de montrer à chacun que la part variable de son salaire ne fait qu’augmenter...
Bref, vos collaborateurs apportent à leur manière quelque chose d’indispensable à l’équipe mais ont tendance à l’oublier.
L’ensemble manque de cohésion et certains prennent l’ascendant sur les autres, vous sentez qu’un malaise s’installe : il est temps de faire le point sur les contributions attendues de chaque collaborateur, de conforter chacun dans son rôle et de déterminer pour chacun des pistes d’amélioration.
A partir d’une grille de lecture facilement appropriable (et donc réductrice) je vous propose :
- d’identifier le profil dominant de vos collaborateurs,
- d’identifier ce que chacun apporte à l’équipe,
- de repréciser le rôle de chacun en réunion en mettant en avant les réussites,
- de fixer des objectifs individuels d’amélioration pour augmenter la cohésion d'ensemble.
Télécharger : GUIDE_Constitution_d_equipe.ppt
Exemple :
DESCRIPTION DU STYLE "ANALYSANT"
LES CONTRIBUTIONS DE CHACUN A L’EQUIPE
LES QUALITES A METTRE EN AVANT ET PISTES D’AMELIORATION
02:25 Publié dans gestion des équipes | Lien permanent | Commentaires (0) | Envoyer cette note | Tags : management, style, mbti, test, équipe, analyse, team building
23.09.2006
Demain, je deviens manager...
Voilà, c'est arrivé vous êtes devenu manager.
Certes, vous n'avez pas démérité ces derniers temps : formation supérieure, atteinte de vos objectifs sur un plan quantitatif et qualitatif, réussite dans des dossiers humains ou techniques sensibles, gestion des relations avec les « prétendants ».
Pour autant rien ne vous est acquis pour la suite et gérer une équipe c’est avant tout gérer de l’aléatoire.
Aussi, je vous propose une lecture utile pour aborder vos nouvelles responsabilités avec professionnalisme et mettre en œuvre les comportements qui feront une nouvelle fois la différence dans votre capacité à manager votre équipe.
Outil : BIBLE_exercices_concrets_pour_manager.2.pdf
60 pages de conseils, exercices sur les thèmes suivants :
· Diriger et gérer le changement
· Pouvoir et résistance
· Communication efficace
· Donner du feedback constructif sur le rendement
· Reconnaître les réalisations et succès
· Stimuler la créativité
· Gérer les désaccords et résoudre les conflits
Certes, ce sont des sujets de management assez classiques mais cette production issue de l’agence canadienne de développement aborde ces thèmes de manière très pragmatique et vous permet de réfléchir
- aux incidences du comportement que vous allez adopter
- à la stratégie que vous pourriez adopter pour résoudre les situations suivantes :
Un employé ne répond pas à vos attentes
Un employé adopte une attitude négative
Un employé n'écoute pas et essaie de dominer
Un employé résiste au changement
Un employé n'accepte pas les responsabilités
Un employé semble manquer de motivation
Un nouvel employé arrive dans votre section
Un employé obtient en rendement exceptionnel
Un employé travaille de manière autonome
23:15 Publié dans gestion des équipes | Lien permanent | Commentaires (0) | Envoyer cette note | Tags : manager, management, technique, outil, communication, pnl, stratégie
Mon bureau devient le bureau des plaintes...
Depuis quelques temps vos collaborateurs viennent vous voir pour exprimer "bien des soucis".
Je vous propose de dresser un état des lieux pour passer des plaintes à l’action et trouver la demande sous-jacente de vos collaborateurs.
1° PHASE ETAT DES LIEUX : Pourquoi travailler à gérer les plaintes de ses collaborateurs et ses propres plaintes ?
Exercice :Derrière chaque plainte se cache une demande.
1. Trouvez une à trois plaintes que vous avez.
2. Trouvez une à trois plaintes que vous avez notées chez d’autres.
3. Pour chacune, découvrez la demande non formulée.
Exemple de formulation positive des plaintes c.a.d « sous forme de demande » :
Je suis surchargé.... Demandez de l’aide.Nous manquons de ressources.... Demandez à avoir une conversation sur les priorités.
Il nous faut plus de temps.... Examinez le délai d’exécution auquel vous vous êtes engagé et demandez une prolongation.
Nous devons changer la culture.... Quel aspect changeriez-vous en premier?
Comprendre pourquoi formulons nous des plaintes ?
S’abstenir de formuler des demandes : Souvent, les gens s’abstiennent de formuler une demande. Ils peuvent se plaindre intérieurement ou exprimer leurs doléances à d’autres, sans pour autant formuler de demande à la partie concernée. Cette situation peut être due à une réticence à demander de l’aide ou encore à la crainte de s’imposer.
Vivre avec des attentes non exprimées : Nous tenons souvent un dialogue intérieur sur ce que les autres devraient ou ne devraient pas faire. Mais nous ne leur formulons jamais de demande claire. Et lors qu’ils ne font pas ce que nous attendons, nous sommes déçus et fâchés.
Formuler des demandes peu claires : Il est insensé de s’attendre à ce que les autres sachent ce que nous voulons. Un bon coordonnateur formule des demandes précises et détaillées. Vous n’insultez pas votre interlocuteur en lui adressant une demande détaillée. Au contraire, vous augmentez les chances d’en arriver à une satisfaction mutuelle.
Ne pas se préoccuper du ton sur lequel la demande est formulée : Certains ne demandent pas, ils exigent. D’autres mendient ce qu’ils veulent. Dans les deux cas, nous mésestimons l’influence de notre attitude sur l’interlocuteur. Si nous nous montrons trop exigeants, nous risquons d’essuyer un refus; si nous sommes trop hésitants, nos demandes risquent de n’être pas prises au sérieux.
2° PHASE ACTION / Portez un regard nouveau
Exercice :
Pendant les deux prochaines semaines, observez et notez vos plaintes.
Demandez-vous :
Quelle est la demande sous-jacente ?
Qu’est-ce qui m’empêche de faire la demande ?
Exemples de questions pour faire émerger les demandes qui se cachent derrière les plaintes ?
Nous devons contester le système.... Quel aspect du système? Qui doit le changer? Qui dit qu’il faut le changer?
Il faut avoir une vue d’ensemble du problème.... Quelle est la vôtre?
Personne ne veut faire affaire avec cette division.... Qui ne veut pas faire affaire avec elle? Comment le savez-vous? Le problème vient-il d’une section particulière de la division?Tout sera réglé après la réorganisation.... Qu’est-ce qui semble être le plus urgent ? Y a-t-il des choses que nous pourrions faire maintenant? Qu’est-ce qui peut être remis à plus tard?
Il faut que ce groupe de travail s’occupe de cette question....Y a-t-il d’autres façons de traiter cette question? Quels sont les aspects qu’un groupe de travail serait mieux à même de régler?
Ce qui n’est pas mesuré n’est pas effectué....Aucune partie ne sera effectuée? Comment le savez-vous? Comment savez-vous que c’est parce qu’on mesure une tâche qu’on l’accomplit?
Ceci ne passera jamais, n’y pensez pas.... Quelle partie a une chance de passer? D’après qui? Ça ne passera jamais?
C’est difficile de s’échapper du bureau.... À quel moment est-ce le plus difficile?Je suis incapable de faire des présentations.... Quel genre de présentations? Devant quels auditoires? Portant sur quels sujets
À plus long terme :
Prenez l’habitude de faire cet examen, aidez d’autres à le faire, et observez les résultats dans votre milieu de travail.Alors que répondriez-vous si je vous disais "j'ai l'impression que les réels problèmes ne sont pas abordés dans l'équipe"....
21:25 Publié dans communication rh | Lien permanent | Commentaires (1) | Envoyer cette note | Tags : bureau, négatif, communication, technique, pnl, rh, ressources humaines
Sept pièges courants qui nuisent à notre efficacité
Certains signes ne trompent pas et vous l'avez remarqué, votre équipe ne fonctionne plus comme avant : il est peut être temps de faire le point sur vos pratiques de manager...
Je vous propose un exercice d'analyse sur sept pièges courants qui nuisent à notre efficacité. A l'issue de cette enquête, vous pourrez construire votre propre plan de développement personnel.
OUTIL : Pour_transformer_votre_leadership.doc
Exemple :
Combien de fois m'arrive-t-il de dire "ils auraient dû savoir, ils auraient dû me consulter" ?
Rarement 1 2 3 4 5 Plus souvent que je ne voudrais
Impact : C'est une façon de juger les autres au lieu de reconnaître sa part de responsabilité
L'emploi de formules comme « Ils auraient dû » entraîne beaucoup de conséquences négatives. Les employés peuvent reprocher au chef de s'ériger en censeur ou en juge et de trop se plaindre.Faire des commentaires pour aider les autres à voir de nouvelles possibilités d'action n'est pas la même chose que critiquer, juger ou potiner. Se plaindre est une échappatoire.
La confiance dans le leader risque d'être minée, car les employés opèrent souvent un transfert de responsabilités. Se plaindre ou prouver que l'autre a tort entraîne une perte d'énergie, et souvent des tensions. Les gens gardent des informations pour eux, par peur des critiques.
Questions à se poser pour dépasser ce piège :
§ En quoi est-ce que je contribue à cette situation ?
§ Est-ce que je traite les problèmes de façon à les faire comprendre au lieu de me plaindre ?
§ Est-ce que je vois que l'emploi du « Ils auraient dû » revient à blâmer quelqu'un et à nier ma responsabilité dans une situation à laquelle j'ai contribué ?
§ Est-ce que je suis prêt à dire ce que j'ai à dire avec respect et sincérité, sans blâmer ni juger quiconque ?
§ Est-ce que j'accepte de changer quelque chose en moi au lieu de donner tort à quelqu'un ? Modèle pour la conception d'une pratique| Éléments à considérer dans la conception d'une pratique | Exemples de pratiques |
| 1. Quel est l'attribut ou la caractéristique que je veux changer pour devenir un leader plus transparent ? | |
| 2. Sur quelles choses précises vais-je me concentrer ? | |
| 3. Quel est le calendrier prévu pour mes nouvelles pratiques ? | |
| 4. Aurai-je besoin d'aide ? Si oui, de quelle sorte et de qui ? | |
| 5. Comment saurai-je que je fais des progrès ? | |
| 6. Quelles sont les défaillances que je pourrais éprouver, et comment les surmonter ? |
18:40 Publié dans gestion des équipes | Lien permanent | Commentaires (0) | Envoyer cette note | Tags : manager, rh, ressources humaines, management, test, actions, team
L'auditeur qualité est un être prévisible
Votre entreprise s'est engagée dans une démarche de certification ISO 9001 V 2000 et les termes "processus, amélioration continue, pdca et système de management de la qualité" font désormais partie de votre langage quotidien.
Pourtant une question vous brule les lèvres "Mais que va bien pouvoir me demander ce cher auditeur qualité ?"
Bonne nouvelle : l'auditeur qualité est un être prévisible.
Vous trouverez ci-dessous un lien vers un questionnaire d'audit vous permettant :
-d'aborder en toute sérénité cet entretien
- de construire votre plan d'action en vue de l'audit.
OUTIL_questionnaire_audit_iso_9001.pdf
Si vous souhaitez une première approche des exigences de la norme ISO, je vous propose cet outil synthétique pour auto-évaluer votre processus rh.
17:45 Publié dans qualité et rh | Lien permanent | Commentaires (0) | Envoyer cette note | Tags : audit, qualité, certification, processus, rh, ressources humaines, iso