Négociation : quelques techniques avant d’entrer dans l’arène

Demain est un grand jour, vous avez reçu pour mission de mener les négociations annuelles et surtout d’aboutir à un accord.

Vous connaissez votre marge de manœuvre, vous avez multiplié les bilatérales avec les organisations syndicales, vous avez entre les mains un projet d’accord rédigé par un éminent juriste et surtout vous savez que :

« la négociation est une activité qui met face à face des acteurs qui, confrontés à la fois à des divergences et à des interdépendances, choisissent de rechercher volontairement une solution mutuellement acceptable qui leur permette de créer, maintenir ou développer une relation »

Si l’expérience, la connaissance du contexte et des acteurs sont vos principaux atouts, je vous propose une synthèse sur les différentes techniques de négociation utilisables en fonction de la conflictualité, des rapports de pouvoir, des types de personnalités...

TELECHARGER : GUIDE_la_negociation.ppt

Quelques exemples de ce que vous trouverez dans ce document.

Le jalonnement : consiste à aborder tous les sujets par touches légères et successives

Avantages: jalonner le champs de la négociation, réversibilité, connaissances des argumentations adversaires

Inconvénients: déstabiliser ou agacer un esprit cartésien

 Le salami: succession de marchandage par la répétition de ses positions

Avantages: praticable en toutes circonstances, facile à utiliser, efficacité (conflictuelle)

Inconvénients: pas de possibilité  d’accord si les écarts sont trop importants, conflictualiser la négociation

Le pivot factice : dans un premier temps résistances et discussions vives puis formulation d’une proposition proche du donnant/donnant

Avantage: obtenir une forte compétitivité

Inconvénients: risque de rupture, orientation conflictuelle, perte de confiance

En quête d’authenticité au travail ?

Analysez vos motivations personnelles.

Sans pour autant devenir un « Maître Zen », peut-être pouvons-nous réfléchir à une vie authentique au travail en agissant en accord avec nos motivations profondes.

Dans cette quête d’une plus grande authenticité, je vous propose de vous munir d’un cahier, d’un crayon et d’engager un travail d’analyse de vos comportements au travail.

• Éléments de réflexion

Dans un cahier personnel, notez vos observations personnelles à partir des questions suivantes :

- Quand vous sentez-vous le plus motivé ?

- Quand êtes-vous le plus vous-même ?

• Exercice d'auto-observation

Cette semaine, notez les moments où vous vous sentez le plus en harmonie avec vous-même.

(+) Qu'est-ce qui contribue à ce sentiment ? Comment ce sentiment se manifeste-t-il physiquement ?

(-) Cette semaine, notez les moments où vous vous sentez le moins en harmonie avec vous-même. Qu'est-ce qui contribue à ce sentiment ? Comment ce sentiment se manifeste-t-il physiquement ?

→ Quelles tendances avez-vous observées d'après ces observations ?

→ Quelles mesures prendrez-vous, compte tenu de ce que vous avez appris sur votre vous ?

Evaluation 360 ° : Quand mes collaborateurs font partie du jury

Lors de votre dernier entretien d’évaluation, votre responsable vous l’a enfin avoué « vous avez le tempérament et les résultats d’un futur manager ».

 Votre joie intérieur était à son comble pourtant il a complété cette phrase en indiquant que comme tout haut potentiel, « la politique RH de la maison était de vous soumettre à une évaluation 360 ° ».

Certes vous avez prêté une attention particulière à la suite de l’entretien mais votre curiosité pour cet instrument de promotion sociale n’a plus de limite : alors ça ressemble à quoi un 360 ° ?

1) La définition du 360° feedback

L'outil 360° feedback permet aux membres d'une organisation de recevoir du feedback sur leur performance, anonymement et de la part les principaux types de collaborateurs avec lesquels ils travaillent.

Dans cette définition anglo-saxonne, le terme de performance est à entendre dans un sens élargi : cela concerne l'ensemble des compétences managériales mises en œuvre par I’évalué et non pas seulement ses résultats observables.

Contrairement aux approches traditionnelles d'évaluation de la performance (entretiens annuels, notation), le concept de 360° feedback ne s'appuie pas seulement sur le supérieur hiérarchique comme source d'information. En effet, il fait appel au supérieur hiérarchique mais également aux pairs, fonctionnels et subordonnés, et dans certains cas précis aux fournisseurs et aux clients  (on  parle alors de  540° feedback).

L'évalué peut également comparer ces différentes évaluations avec sa propre auto évaluation afin de mesurer les écarts entre sa propre perception et celle des principaux interlocuteurs.

Je vous propose donc un exemple d’outil 360 °

TELECHARGER : OUTILS_360.pdf

Ainsi qu’un référentiel de compétences de management « standard » qui pourrait être intégré dans cette évaluation :

 

TELECHARGER : REFERENTIEL_Competences_manager.doc

2) Les différentes utilisations du 360° feedback

Un premier niveau de distinction : Développement vs Evaluation

Globalement, le feedback obtenu grâce au 360° peut servir deux buts principaux :

-     Le développement des individus : dans ce cas, les résultats sont confidentiels et les individus sont supposés progresser en termes de comportements sur la base du feedback qu'ils ont reçu ;

-     L'évaluation des individus   dans ce cas-là le feedback n'est pas confidentiel et il peut être utilisé dans le cadre de l'entretien d’évluation par la hiérarchie ou les ressources humaines et il peut alors entrer dans le calcul de la rémunération ou la gestion des carrières.

Un second niveau de distinction : Dimension collective vs. Dimension individuelle :

- La dimension collective : dans ce cas, tous les managers d'un certain niveau sont concernés et l'objectif peut être d'évaluer ou de faire progresser l'ensemble de la population des managers sur des critères ou compétences clairement identifiés et identiques pour tous : on trouve ici des objectifs de développement du management , de renforcement de la culture autour de valeurs ou de compétences clés, d'évaluation du niveau de compétences des managers, voire de benchmarking.

- La dimension individuelle : ici l'application de l'outil est ponctuelle et répond à un besoin précis qui peut être déterminé par le manager lui-même (objectif de développement personnel) ou par les ressources humaines (objectif d'évaluation d'un haut-potentiel avant décision de carrière) dans ce cas-là, l'application de l'outil ne concerne pas un ensemble de managers à un même moment, mais plusieurs d'entre eux à des moments précis et différenciés de leur carrière.