05/10/2006

Evaluation 360 ° : Quand mes collaborateurs font partie du jury

medium_jury.jpgLors de votre dernier entretien d’évaluation, votre responsable vous l’a enfin avoué « vous avez le tempérament et les résultats d’un futur manager ».

 Votre joie intérieur était à son comble pourtant il a complété cette phrase en indiquant que comme tout haut potentiel, « la politique RH de la maison était de vous soumettre à une évaluation 360 ° ».

Certes vous avez prêté une attention particulière à la suite de l’entretien mais votre curiosité pour cet instrument de promotion sociale n’a plus de limite : alors ça ressemble à quoi un 360 ° ?

1) La définition du 360° feedback

L'outil 360° feedback permet aux membres d'une organisation de recevoir du feedback sur leur performance, anonymement et de la part les principaux types de collaborateurs avec lesquels ils travaillent.

Dans cette définition anglo-saxonne, le terme de performance est à entendre dans un sens élargi : cela concerne l'ensemble des compétences managériales mises en œuvre par I’évalué et non pas seulement ses résultats observables.

Contrairement aux approches traditionnelles d'évaluation de la performance (entretiens annuels, notation), le concept de 360° feedback ne s'appuie pas seulement sur le supérieur hiérarchique comme source d'information. En effet, il fait appel au supérieur hiérarchique mais également aux pairs, fonctionnels et subordonnés, et dans certains cas précis aux fournisseurs et aux clients  (on  parle alors de  540° feedback).

L'évalué peut également comparer ces différentes évaluations avec sa propre auto évaluation afin de mesurer les écarts entre sa propre perception et celle des principaux interlocuteurs.

Je vous propose donc un exemple d’outil 360 °

TELECHARGER : OUTILS_360.pdf

Ainsi qu’un référentiel de compétences de management « standard » qui pourrait être intégré dans cette évaluation :

 

TELECHARGER : REFERENTIEL_Competences_manager.doc

2) Les différentes utilisations du 360° feedback

Un premier niveau de distinction : Développement vs Evaluation

Globalement, le feedback obtenu grâce au 360° peut servir deux buts principaux :

-     Le développement des individus : dans ce cas, les résultats sont confidentiels et les individus sont supposés progresser en termes de comportements sur la base du feedback qu'ils ont reçu ;

-     L'évaluation des individus   dans ce cas-là le feedback n'est pas confidentiel et il peut être utilisé dans le cadre de l'entretien d’évluation par la hiérarchie ou les ressources humaines et il peut alors entrer dans le calcul de la rémunération ou la gestion des carrières.

Un second niveau de distinction : Dimension collective vs. Dimension individuelle :

- La dimension collective : dans ce cas, tous les managers d'un certain niveau sont concernés et l'objectif peut être d'évaluer ou de faire progresser l'ensemble de la population des managers sur des critères ou compétences clairement identifiés et identiques pour tous : on trouve ici des objectifs de développement du management , de renforcement de la culture autour de valeurs ou de compétences clés, d'évaluation du niveau de compétences des managers, voire de benchmarking.

- La dimension individuelle : ici l'application de l'outil est ponctuelle et répond à un besoin précis qui peut être déterminé par le manager lui-même (objectif de développement personnel) ou par les ressources humaines (objectif d'évaluation d'un haut-potentiel avant décision de carrière) dans ce cas-là, l'application de l'outil ne concerne pas un ensemble de managers à un même moment, mais plusieurs d'entre eux à des moments précis et différenciés de leur carrière.

02/10/2006

Une idée à 1 million d'euros : Eloge de la boîte à idées renovée

medium_idees.jpgVotre entreprise est à la recherche de bonnes idées pour faire des économies ou développer son offre-client et bien sûr vous avez eu le reflexe "boîte à idées". 

Le concept n'est pas nouveau et il vous faut convaincre...

Au travers de deux exemples d'innovations participatives encores appelées "système de management des idées", je vous propose de rénover cette notion finalement bien éloignée de la "valise en carton".

Ludovic Anfry, 35 ans, aime mettre ses idées en application. En 2001, au moment où le groupe Accor, son employeur, lance un programme d'« innovation participative » afin de stimuler la créativité de ses 150 000 salariés, cet ancien réceptionniste propose de faire éteindre systématiquement les téléviseurs dès que le client libère sa chambre.

C'est simple, mais il fallait y penser : l'idée rapporte entre 600 000 et 1 million d'euros d'économies à son employeur entre 2002 et 2003

Pour abonder dans le sens de ces programmes qui stimulent la créativité des collaborateurs , voici un article relayé par les sources suivantes : http://www.duperrin.com et http://innovation.zumablog.com.

 Retour d’expérience sur la démarche de « Air France Mexique » qui  vient également de mettre en place un Systeme de Management des Idées nommé IdeAF.

1. Vos idées nous intéressent !

Matthias Koch, Directeur Regional de Air France Mexique, donne des details sur le programme ideAF :

Lors de notre dernier sondage dans le cadre du projet Destination Développement 80% de nos personnels pensaient que la prise en compte de leurs idées était esssentielle.

Etre à l’écoute des idées et propositions et valoriser le savoir-faire de nos collaborateurs sont des éléments indispensables pour notre réussite. C’est pour ces raisons que nous avons décidé de mettre en place ideAF.

Avec ideAF nous allons renforcer encore d’avantage l’esprit d’innovation et la creativite qui existent déjà au sein de notre délégation.

IdeAF est ce qu’on appelle un « système de management des idées », c’est à dire un ensemble de pratiques qui permettent de faire émerger et de réaliser les idées de tous les collaborateurs. Les entreprises les plus créatives en Europe en ont mis en place.

Air France Cargo (QIS) et Air France Industrie (PIQ) ont lance des programmes semblables. Les meilleures idées viennent souvent des gens de terrain.

Le deuxième rôle de ideAF est d’accélérer et d’assurer leur mise en œuvre. Grâce à un traitement organisé, court et simple des idées dans l’entreprise. Une bonne idée n’est pas celle qui reste idée, mais celle qui devient réalité.

2. Objectifs de ideAF

a. Objectif économique :

- Améliorer la performance de l’entreprise

- Encourager l’innovation

b. Objectif social :

- Favoriser l’écoute

- Reconnaître le savoir-faire

- Valoriser nos collaborateurs

3. Fonctionnement de ideAF

a. L’organisation du système

Nous avons opte pour un système dit « décentralisé » dans lequel le management de proximité joue un rôle primordial. L'auteur de l'idée la discute avec son n+1, ce qui constitue une première reconnaissance et favorise l'écoute. Le n+1 organise l'évaluation de l'idée ou l'évalue lui-même et joue un rôle de facilitateur pour l’application locale de l’idée par son auteur. Une récompense est intégrée au processus même de traitement de l’idée. L’auteur de l'idee sait par avance qu’elle lui sera versée automatiquement dès lors que son idée sera acceptée.

b. Le pilotage du système

Le pilotage du système est sous la responsabilité du DQ, mais en étroite collaboration avec les RH, afin de s'assurer de la création d’un climat participatif.

c. Le circuit des idées

- La production de l’idée

Il s’agit de faciliter la production d’idées en levant les freins et en encourageant les contributions spontanées. Une personne ayant une idée doit savoir qu’elle peut l'exposer sans risque. Il est donc essentiel d'instaurer un climat de confiance et de valoriser la production d'idée.

- La formalisation de l’idée

Les auteurs d'idées peuvent formaliser leurs idées soient via e-mail ou par un formulaire sur support papier. Par la suite ce workflow pourrait être géré via Intranet (projet en cours). Dans tous les cas l'idée sera discutée entre l'auteur et son n+1.

- L’enregistrement de l’idée

Les idées sont centralisées et enregistrées par le Idea Manager (IM)

- Evaluation de l’idée

L’évaluation du dossier est effectuée soit par le n+1, soit le dossier est adressé à un expert. A l’issue de l’analyse, l’auteur est informé soit du rejet de l’idée (avec une explication claire des raisons du rejet) soit de son acceptation pour mise en application.

Il est essentiel que l'évaluation de l'idée se fasse dans un court délai. Nous avons mis en place un délai maxi de 7 jours.

- L’application de l’idée

L'auteur est appelé à mettre en ouvre lui-même son idée. Lorsque l’application nécessite d’autres compétences que celles de l’auteur, il est important de veiller à l’associer étroitement à la réalisation de son idée. L’application des idées représente la première manifestation de reconnaissance attendue par les auteurs : elle est le gage de la crédibilité du système

- La valorisation de l’idée et des auteurs

Nous avons crée un système de reconnaissance simple (système de points, échangeables contre des cadeaux et primes), afin de permettre la valorisation des idées et de leurs auteurs. une sélection des idées les plus remarquables par période est prévue. Ces idées seront mises en valeur par des actions de communication. Ainsi, ces idées pourront être reprises par d’autres personnes, voire généralisées dans toute l’entreprise en tant que Bonne Pratique.

- La diffusion de l’idée

La diffusion des bonnes idées au-delà du périmetre de la DR MEX, dans leur forme originale ou modifiée, est le point le moins abouti de ideAF. Afin de pouvoir réaliser à terme un partage formalisé des Bonnes Pratiques, au moins au niveau du CDL, voir au niveau du CI, il me paraît essentiel de mener des démarches similaires à celle de ideAF dans les autres DR et dans les CDL / Siège.

d. La communication

Elle se structure autour de quatre grandes fonctions :

- Donner une identité à la démarche : Nom, logo, visuels permettant l’identification du dispositif.

- Maintenir la démarche présente à l’esprit : Actions de promotion ponctuelles et régulières, affichage permanent des résultats, objets promotionnels comme stylos, bloc notes, tapis de souris, fond d’écran etc.

- Faciliter la participation à la démarche : Diffusion d’outils et de supports, individuels ou collectifs, présentant des techniques et astuces de créativité.

- Valoriser les individus et les idées : Promotion effective des idées, une diffusion large des témoignages d’auteurs d’idées, de Managers ….

e. Mesures de performance

Les indicateurs d'activité et de performance que nous allons suivre :

a.      Moyenne d'idées proposées par employé - Repartition par service

b.       Nombre d’idées retenues sur nombre d’idées proposées

c.      Idées realisées / idées retenues

d.      Répartition idées réalisées par sujet

e.      Economies et/ou recettes supplémentaires générées · Coût du système

01/10/2006

Evaluer votre politique RH : Proposition de diagnostic

medium_seminaire.jpgLe séminaire annuel de l’équipe RH approche et c’est le moment de définir les deux ou trois grands axes de travail et d’amélioration pour l’année à venir.

Vous avez déjà exploré avec votre équipe quelques classiques du management « gestion du temps, communication d’équipe, intelligence émotionnelle … »

Mais cette année, vous avez envie de reprendre à votre compte la citation suivante :

«  Si le rythme de changement à l’intérieur d’une organisation est inférieur au rythme de changement à l’extérieur, je suis convaincu que la fin est proche. »  PDG de General Electric en 1993.

Alors si votre volonté de changement est louable ; reste une question : Par où commencer ?

Je vous propose de le demander à votre équipe et d’utiliser comme base d’animation du séminaire une grille de diagnostic qui permettra à chacun d’identifier les points forts et les pistes d’amélioration envisageables pour « rénover » votre politique RH.

 TELECHARGER : OUTIL_diagnostic_des_RH.doc

 Ce modèle de diagnostic vous permettra d’évaluer votre politique RH en dix points :

1.         organisation stratégique       

2.         dotation          

3.         rémunération 

4.         gestion courante       

5.         appréciation de la performance        

6.         communication         

7.         formation

8.         santé et sécurité

9.         relations de travail     

10.       gestion des mouvements internes

Reste à adapter ce modèle à votre entreprise et à le diffuser à votre équipe en amont du séminaire pour que vous puissiez disposer d’une synthèse le jour J.